ФорумФотоальбомСправочная информацияКарта сайтаНаписать намНа главную
Сибирская школа финансов и банковского дела - Неофициальный сайт
Негосударственное (частное) Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования


ААА № от 22.07.2010 (рег. № 0132)

BB № от 03.06.2010 (рег.№ 0472)

МАМОНТА НАДО ЕСТЬ ПО ЧАСТЯМ

Мамонта надо есть по частям

Оксана Дяченко, Банковское обозрение", №10, 2006
При внедрении IT-технологий в розничном банке нужно действовать поэтапно
IT-обеспечение розничного бизнеса банков базируется на основополагающих принципах автоматизации любых массовых операций и тиражируемых процессов. Это минимизация издержек на проведение каждой операции. При этом качество ее выполнения может быть несколько cнижено по сравнению с процессами при обслуживании клиентов privat banking. Вместе с тем важной задачей является повышение степени надежности всех IT-систем, поскольку сбой любого процесса в массовом обслуживании приводит к серьезным негативным последствиям. И хотя банки предпочитают хранить молчание о тех случаях, когда в результате сбоя в IT-системе возникали серьезные потери, это не снимает важности самой проблемы.
Проблемные ситуации
«Основные проблемы, возникающие чаще всего в обеспечении работы розничных подразделений банков, связаны с особенностями автоматизации именно массовых операций, потому что даже небольшие погрешности, благодаря большому числу повторяемости какого-либо процесса, могут привести к недопустимым последствиям, — отмечает директор департамента информационно-технического обеспечения Международного промышленного банка (МПБ) Алексей Забродин. — Например, превышению себестоимости операции или увеличению продолжительности ее выполнения».
Отдельный вопрос — это трудности, появляющиеся при внедрении новых IT (CRM, ERP, скоринга). По опыту проектов компании Neoflex, при внедрении новых систем автоматизации (особенно западных разработчиков) наиболее сложной является адаптация их к особенностям российского учета и существующим в банке бизнес-процессам. Очень важно детально проанализировать возможности проекта, сравнить с требованиями законодательства, сложившимися бизнес-процессами и принять решение о том, что должно быть доработано либо настроено в системе, а что должно быть изменено в бизнес-процессах.
Второй типовой проблемной ситуацией, как отмечают в компании Neoflex, является некачественное управление проектом. Неопытный менеджер, неорганизованная структура управления, отсутствие ясной цели и участия высшего менеджемента — типичные проблемные зоны многих проектов. Если при внедрении небольших систем все эти проблемы решались героическим порывом менеджера и его команды, то в большом проекте только признанные методики управления и профессионализм команды управления проектом могут обеспечить успех проекта.
Еще одной существенной проблемой проектов внедрения является все большее количество систем автоматизации, функционирующих в банке, объем передаваемой между системами информации и растущие требования к скорости и качеству взаимодействия систем. Все это требует отдельного внимания к вопросам интеграции приложений.
В. Кузовлев, коммерческий директор департамента банковского ПО «RS-Bank V.6» компании R-Style Softlab, отмечает, что все эти системы — CRM, ERP, скоринг — разные по назначению. Так, CRM (Customer Relationship Management) — средство ведения клиентской базы, ERP (Enterprise Resource Planning) отвечает за планирование ресурсов, а скоринговая система служит для оценки кредитных рисков. Проблемные ситуации при их внедрении бывают, как правило, специфичными, хотя эксперт выделяет и некоторые общие моменты. Поскольку эти системы не являются строго формализованными и требуют адаптации под конкретные нужды заказчика, при их внедрении необходима четкая постановка задачи. «Например, перед началом проекта по внедрению CRM-системы банк должен наверняка знать, чего именно хотят от системы пользователи, как она должна работать. Основная сложность здесь — недостаточное понимание целей и технологий ее использования. С ERP несколько проще, так как она является более формализованной. Здесь имеют место обычные проблемы, возникающие при внедрении: необходимость конвертации данных, разработка и наложение бизнес-процессов.
Самый важный момент при внедрении скоринговой системы — уяснение бизнес-подразделением, которое будет использовать это приложение в своей работе, технологии оценки заемщика», — говорит В.Кузовлев. Банк должен ясно понимать, каким образом он хочет проводить скоринг: статистически, динамически, на основании каких скоринговых карт и по каким критериям.
А.Забродин (МПБ) подчеркивает, что если внедрение ERP, CRM служит для оптимизации внутренних процессов организации и является показателем зрелости бизнеса, то со скорингом не все так однозначно. Для получения полной отдачи от скоринговых систем банку необходимо накопить достаточный запас информации о клиенте, составить его кредитную историю. Сейчас в связи с недостаточной развитостью банковского рынка таких данных либо остро не хватает, либо они обладают низкой достоверностью. Поэтому для широкого распространения систем скоринга должно пройти некоторое время.
Средства внедрения
Существует несколько способов внедрения IT-технологий в розничных банках. Первый вариант — нанять сторонних консультантов. Если говорить о действительно серьезных проектах внедрения, то банки, на самом деле, стали обращаться в профессиональные компании и привлекать их в свои проекты в качестве консультантов либо системных интеграторов, либо аудиторов для контроля качества проекта. Второй вариант — искать ресурсы внутри своей организации. В более простых случаях внедрения достаточно нанять на работу профессионального менеджера для управления проектом или аналитиков и разработчиков с опытом внедрения аналогичных систем. В этом случае, конечно же, необходимо, чтобы руководство банка проявляло пристальный интерес к ходу проекта. По мнению Кузовлева (R-Style Softlab), существует и третий вариант — идти к цели маленькими шажками: «По мере роста проекта корректируются действия, набираются ресурсы. Плюс такого подхода — на основании набираемого опыта банк может корректировать желаемые результаты. Ведь известно, что при постановке задачи по принципу «хотим все сразу и хорошо» существует риск никогда не закончить проект. Я считаю, мамонта нужно есть по частям. Либо приглашать консультантов с готовыми решениями, которые затем будут приняты или отклонены, либо самостоятельно искать нужные варианты, идя от простого к сложному».
Что мешает?
Существенной проблемой является недопонимание такого важного понятия проекта внедрения новой системы, как «change management» — управление изменениями организации, отмечают в компания Neoflex. Для любой новой системы автоматизации необходимо провести соответствующее изменение существующих в банке бизнес-процессов, организационной структуры, обучить людей работать в новых условиях. Иногда объемы изменений небольшие, иногда огромнейшие. Однако в любом случае планирование и управление этими изменениями должны идти параллельно с проектом внедрения новой системы автоматизации. Очень часто в проектах это упускают, доводят систему автоматизации до совершенства, запускают ее, и персонал банка вынужден уже «в боевых условиях» учиться работать по-новому. В результате таких запусков, как правило, организация лишается нескольких невыдержавших такого испытания квалифицированных сотрудников, а иногда и клиентов, подчеркивают эксперты. Скачивайте мобильную версию Вулкан Делюкс и получайте куш
Владимир Кузовлев (R-Style Softlab) считает, что частая проблема при внедрении нового функционала — определенная инерционность, нежелание персонала банка изучать и осваивать незнакомые технологии. Как правило, это обусловливается двумя причинами. Во-первых, недостаточной мотивацией персонала и непрозрачностью целей, ради которых это делается. Во-вторых, недостатком квалификации сотрудников банка.
Существуют способы с этими трудностями бороться, уверен эксперт R-Style Softlab. При внедрении новых технологий нужно делать ставку на конкретных специалистов, которые будут нести ответственность за успех проекта. Они должны понимать, зачем производятся нововведения, как планируется использовать внедряемые средства. На своем уровне детализации информация должна быть доведена до каждого сотрудника. Руководству следует предусмотреть понятную систему мотиваций.
Необходимо организовать обучение персонала, причем оно должно идти в ногу с процессом внедрения. Нельзя обучать персонал заранее, «впрок», а потом эти знания не использовать — людям свойственно забывать «лишнюю» информацию. Надо дозировать

 

© 1992 - 2010 СШФБД
Вузы Новосибирска, университеты Новосибирска, учебные заведения Новосибирска.
«»
г. Новосибирск, ул. , 7. Приёмная комиссия: , контакты